银行培训方案一、实施新员工“C.A.N.”计划的背景及目的20XX年，中信银行拥有30家一级分行、20家二级分行、493家营业网点、15,070名员工，并于下面是小编为大家整理的银行培训方案7篇,供大家参考。
银行培训方案篇1
一、实施新员工“C.A.N.”计划的背景及目的
20XX年，中信银行拥有30家一级分行、20家二级分行、493家营业网点、15,070名员工，并于07年4月在上海、香港两地同步上市，经营和管理步入一个新的发展时期。随着业务的快速发展，机构和人员规模不断增加，每年全行都有几千名新员工加入。其中，既有大学毕业生也有社会招聘人员，个人的经历、背景等存在很大差异。业务的快速增长和现有人员紧张的矛盾日益突出，要求新员工更快地适应岗位工作要求。
20xx年以前，全行新员工培训缺乏统一规范的要求，各分行在新员工培训内容、形式、组织管理模式等方面存在很大差异，培训效果也参差不齐。内容方面，有的分行仅对新员工进行点钞、辨伪、计算器等业务技能的培训，有的已经系统安排了企业文化、主要业务发展战略、礼仪、沟通、公文写作等方面的培训；形式方面，大部分分行停留在单一的集中面授培训阶段，做得比较好的分行已开始综合采用拓展训练、模拟银行上机操作、师傅带徒弟、管理培训生制度等多种形式；组织管理模式方面，普遍缺乏有效的激励约束机制，新员工主动学习的积极性和热情没有充分调动起来。一方面，新员工上岗后，对中信银行的业务和管理规章制度不够熟悉，难以很快独立承担岗位工作，业务压力大而人员相对紧张的矛盾没有得到缓解，更重要的是存在潜在的操作风险；另一方面，由于缺乏合理的引导，新员工难以尽快融入新的团队和集体，原本对工作的满腔热情和憧憬转变成满心失望，造成很大的心理落差，出现新员工在试用期内离职的现象。
如何让全行的新员工都接受统一、标准化的培训？如何让他们具备基本的职业技能和素养，掌握岗位必备的知识和技能？如何让这些来自不同背景的新员工尽快接受中信文化，融入所在团队？如何缩短他们的适应期，更快地成为一名合格的员工？这些已成为全行培训管理者必须尽快解决的问题。
二、新员工“C.A.N.”计划的主要做法
从培训对象角度看，新员工是一个特殊群体，他们从事的岗位工作覆盖银行经营管理的各个方面，要做到统一，首先必须深入了解我们的客户，也就是全行各用人单位对新员工培训的期望，把握新员工群体共有特点，明确各个岗位对新员工的整体要求。为此，20xx年3至4月，中信银行总行培训中心启动了新员工培训调研活动，发放了近百份问卷，全面覆盖总行各部门、各分行人力资源部、业务部门及重点支行，了解了对新员工的培训期望、各分行现行的新员工培训做法。同时，对IBM、微软、英特尔、索尼、惠普、海尔、联想、宜家等国内外企业新员工培训进行了调研。
在调研问卷分析中，我们结合逻辑思维方法和数量关系分析方法，对全部调研问卷分别从经营/管理、所在地域、分行规模等多个维度进行分类汇总分析、归纳、整理，力求透过现象看本质，把握新员工培训的内在规律，满足各方面对新员工培训的需求。通过整理调研问卷和走访调查，我们认识到，新员工入职培训体系建设需遵循以下基本的原则：
一是要基于新员工能力素质要求设计培训课程和培训形式；
二是要在推出课程体系的同时提供分行拿来即用的标准化的培训课程；
三是要辅之以规范化的制度要求来确保培训体系的落地实施；
四是要有特色的包装设计来树立中信银行新员工培训的品牌。
为此，我们明确了以下总体思路：中信银行新员工入职培训体系以“新员工能力模型”为基础，以“管理为体、课程为用”为基本架构，采取在线学习、集中面授、基层实习、在岗培训等阶梯式、混合式培训形式，以全程“学分制管理”为保障，最终实现将新员工转化为合格的“中信人”、“职业人”、“岗位人”的目标。
（一）新员工能力模型
根据美国学者斯潘塞1993年提出的著名的素质冰山模型，个体素质划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
根据这一理论，我们从知识、技能、职业素质、核心价值观四个维度构建了新员工能力模型。同时明确，具备团队合作、自我发展、压力管理、沟通、问题解决、服务意识等职业素质，可以成为“职业人”；掌握行业及行内的各类知识和技能，可以成为“岗位人”；形成诚信、创新、融合、奉献、卓越、凝聚的价值观，才可以成为“中信人”。
（二）新员工培训体系架构“C.A.N.计划”
通过对新员工从入行到转正的全流程进行深入分析，我们制定了新员工培训的“C.A.N.计划”（即Camping Learning培训营、Action Learning基层实习、Navigation在岗培训这三阶段的首字母缩写），寓意整个体系是以能力为导向的，新员工入行后通过C、A、N三个模块的培训，迅速实现从“不能”到“能”的飞跃。
1、培训营（Camping Lear-ning）
培训营阶段是新员工入行后接受系统培训的第一阶段。为了设计科学、合理的课程体系，我们首先对新员工能力模型中的各项能力要素进行解析，从中提炼出该要素的内涵，并导出其对应的培训要点；其次，将培训要点进行归类整合，明确课程名称、编码、课程目标、课程对象、课程来源、学习方式、评估方式、学时、学分等要素，形成具有中信银行特色的新员工培训课程体系。
培训营阶段包括在线学习和集中培训两个阶段。在线学习阶段，新员工自行登录网络学院学习电子课件；集中培训阶段，采取封闭式集中面授的方式，学习组织文化、组织架构、规章制度、业务知识、职业素质等。讲师主要由本单位的领导、业务骨干、外部讲师组成。同时，安排拓展训练、业务模拟操作和新老员工座谈会等活动，时间不少于五天。考核方式为笔试，合格可获得相应学分。在这一阶段，重点是强化新员工对制度流程、业务知识和技能的掌握，提高职业素质，感受并认同中信银行文化，快速融入中信银行这个大家庭，完成向“中信人”的转变。
在线学习阶段，针对核心价值观、行内通用知识模块，我们将企业文化、银行业务和产品、规章制度等制成“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件，利用网络学院学习的平台，为全行新员工提供统一化、标准化的培训课程资源。为增强学习的趣味性和挑战性，该系列电子课件以攀登珠峰的形式展现，每个节点是一门课程，点击后进入单门课程的学习，具体包括：
“中信之道”：中信银行陈小宪行长对新员工培训体系建设高度重视，专门录制了《行长寄语》，表达对全行新员工的殷切期望；《中信发展史与战略规划》，采取文字、声音、视频、多媒体动画等方式，详细展示了中信银行的发展历史、组织发展、竞争优势、战略方向等。
“中信之业”：由总行各主线业务部门负责人讲解我行公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务、投资银行、汽车金融、托管等业务的发展战略、业务流程，录制成流媒体电子课件。同时，根据主线业务产品手册制作基础业务介绍的电子课件。
“中信之治”：由总行各主要职能管理部门负责人讲解风险管理、人力资源管理、合规文化与管理、计划财务管理、会计管理等管理模式，录制成流媒体电子课件。
“中信之规”：将银行业从业人员职业操守、中信银行员工行为守则（试行）、中信银行员工廉洁从业规定、中信银行劳动合同制管理办法（试行）、中信银行员工考勤管理办法等16个规章制度，制作成电子书。
“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件推出后，我们根据我行经营管理的发展情况不断对其进行更新。例如，2009年6月我们启动了课程更新升级工作，第一批开发的19门课程中有17门进行了局部内容更新，公司银行、会计管理这2门课件进行了全面重新录制开发，同时新增录制了信贷管理、托管业务、资金资本市场业务等3门课件，电子课件内容不断丰富完善。
2、 基层实习（Action Learning）
在基层实习阶段，新员工在分行的对口部门轮岗及支行一线进行上岗实习，熟悉分支行基本业务流程和操作程序。实习期间，培训主管部门还会组织新员工进行课题研究或组成读书小组，统一推荐选读书目，如《高效能人士的七个习惯》（柯维著）、《从优秀到卓越》（柯林斯著）、《创新的十个面孔》（凯利著）、《赢》（杰克·韦尔奇著）、《幸福与经济学》（弗雷、斯塔特勒著）等。基层实习时间一般为1-3个月，分行可根据实际情况进行调整。新员工在实习期间要至少完成一个课题的研究，并在实习结束后提交课题研究报告和学习心得。实习单位对新员工实习期间的表现进行考核，考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是使新员工了解基层业务，提升职业素养，完成向“职业人”的转变。
3、在岗培训（Naviga-tion）。
在岗培训阶段主要采取导师制的方式，由所在部门为新员工指定管理人员或业务骨干担任导师，通过正式和非正式的途径将知识、经验、技能传授给新员工。时间从应届毕业新员工上岗开始到试用期结束为止。在岗培训期间，培训主管部门还可组织新员工到优秀分行、同业进行参观交流。辅导期结束后，由导师对新员工上岗期间的工作、学习及思想品德等表现进行评估。考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是通过导师的辅导，使新员工尽快掌握任职所需的知识、技能，解答新员工日常工作中遇到的问题，实现向“岗位人”的转变。
（三）管理制度
为确保新员工培训的顺利实施，我们制定了《中信银行新员工入职培训管理办法》：
一是明确了总分行培训管理部门、用人部门、实习单位等的职责分工。其中，总行培训中心和分行培训主管部门是新员工培训工作的组织管理机构，总行培训中心负责把握方向、制定标准、引领前沿、整合资源，分行培训主管部门是分行新员工培训和总行新员工基层实习的组织实施部门。用人部门负责向培训主管部门反馈新员工的培训需求，协助培训主管部门制定新员工的基层实习计划，并负责于新员工的在岗培训阶段为其指定导师，有效推动导师制的实行。基层实习单位负责按照新员工基层实习的具体方案组织实施；
二是详细规定了从新员工培训计划制定、课程资源准备、师资资源准备、导师资源准备到相关材料准备的规范要求。培训主管部门应于新员工入行前备妥《中信银行新员工学习手册》，于新员工入行时发放给每位新员工。另需准备好《中信银行在岗培训导师指导手册》，并于新员工上岗结成“师徒对子”后发放给导师。
三是规定了“C”、“A”、“N”各模块的培训实施、考核评估和学分管理要求。新员工培训期间，所有考核的结果按权重累积，并于培训结束时计算出总分。新员工转正定级前必须修满所要求的学分，其中培训营阶段不少于45学分，基层实习阶段不少于15学分，在岗培训阶段不少于15学分。
统一、规范的"管理制度成为“C.A.N.计划”顺利、有效实施的重要保障。但是，仅仅制定了制度还不够，企业管理者遇到的最为头疼的问题是有制度不执行。为此，我们将各分行新员工培训执行情况作为年度分行培训工作考评的重要指标之一，同时根据新员工考核结果评选优秀新员工并进行表彰。以20xx年总行新员工培训为例，我们经综合小组自评、分行推荐和实习报告评审，从九个小组中共评选出九名优秀学员，在新员工培训总结会上进行公开通报表彰。在这些优秀新员工身上，体现了总行员工的精神风貌，他们在认真学习的同时给分支行提出了很多宝贵的建议。
（四）宣传与推广
从市场营销的角度看，一个好的培训产品要获得市场的认可，必须配以合适的宣传推广策略。新员工入职培训体系是中信银行历史上第一个体系建设项目，为了让全行上下了解并真正落地推行，我们设计了详细的营销推广方案：
一是统一编写《新员工培训管理手册》、《新员工学习手册》、《在岗培训指导手册》、《新员工培训在线电子课程示例》，并印刷成册，分发到每位新员工手中；
二是统一设计宣传展板、海报、易拉宝、折页、logo、主题标语，并将印刷版刻录成光盘下发，各分行可以自行印刷；
三是在20xx年全行培训工作年会上，总行培训中心向各分行详细介绍新员工入职培训体系，各分行人力资源部负责人和培训管理员近60人参加。大家对新员工入职培训体系的研发背景、核心理念、主要阶段、管理要求、电子课件等有了系统把握，同时就如何结合各分行新员工培训工作的实际情况有效推广落实进行了深入研讨。全行培训管理人员共同参与，积极投入，群策群力，为新员工入职培训体系的推广落实奠定了基础。
新员工入职培训体系推出后，各分行积极响应，结合分行实际进行了有效地推广和实施。自20xx年起，各分行在新员工培训方面全面采用了“C.A.N.”计划，并因地制宜，创新地开展了“新人珠峰攀登之旅学习双月”活动、“新月计划之五星训练营”活动，编写《人聚四海、才纳八方中信银行杭州分行新员工培训十二讲》等等。“新人珠峰攀登之旅“电子课件登录学习率达到100%。全行新员工培训实现了统一化、规范化、标准化，经过培训后，新员工能够很快适应岗位工作要求，达到了预期效果。同时，打造我行新员工培训的品牌，提升我行在人才市场上的影响力。
以总行20xx年新员工培训为例：当年总行共招收了41名新员工，培训营阶段，总行各部门负责人为新员工讲授了公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务以及风险管理、合规管理、人力资源管理、办公管理、行政管理、支行经营管理等课程。部门负责人对业务战略和管理模式的解读高屋建瓴，生动精彩，在课堂上赢得了阵阵掌声。基层实习阶段，新员工分别赶赴总行营业部、大连、南京、杭州、重庆、武汉、沈阳、西安和苏州等九家分行实习三个月。期间，新员工撰写了大量学习报告，对各阶段的实习内容和心得体会进行了及时回顾和总结，取得了很好的效果 。“导师制”在岗培训阶段，总行培训中心举行了简短而隆重的拜师仪式。新员工敬茶拜师，一声“师傅，请喝茶”表达了新员工拜师求教的真心；导师赠书收徒，一本本《我与中信》传递了导师收徒授业的真情。一阵阵的掌声见证了师徒的情义。一杯香茗，一份薄礼，深深一躬，这种传统的方式带着新的活力、新的寓意，将师徒紧紧地联系在了一起。这种深深的情谊是新员工步入工作岗位后更快成长的强有力基础。
总之，中信银行新员工入职培训体系的推出，实现了新员工培训工作的“四个统一”：统一了全行新员工培训的组织形式，统一了课件体系，统一了培训操作流程，统一了考核机制。通过统一、规范的培训，为新员工灌输统一的价值观、经营管理理念，系统了解我行的业务流程、规章制度，为做一个合格的中信人打下了基础。
三、开展新员工“C.A.N.”计划取得的主要成效
（一）“C.A.N.”计划统一了全行新员工入职培训的组织形式、课件体系、操作流程、考核机制，改变了以往各分行在新员工培训方面参差不齐的状况。“CAN计划就像一个模子，是我们打造合格新员工的一个模子，是有中信银行特色的模子”，总行培训中心总经理如是说。
（二）“C.A.N.”计划有效提升了全行新员工培训的质量和效果，大大缩短了新员工适应岗位工作的时间，获得了各分行和总行各部门的充分认可，提高了用人部门的工作效率，为业务发展和经营管理提供了合格的人力资源，最终促进了业务的持久发展。20xx年以前，新员工上岗后往往需要近一年的时间才能基本适应岗位工作要求，同时试用期结束时，由于缺乏约束机制，转正成为了一种形式；实施“C.A.N.”计划后，用人部门普遍反映，转正成为一种有效的激励手段，基本上新员工在试用期内即可胜任岗位工作要求，而且主动学习意愿、参与意识和创造性更强了。有的新员工不仅很好完成了本职工作，还就部门的其他工作提出了很多好的意见和建议，“新员工不再是‘生手’的代名词，而真正是部门的新鲜血液，是带着活力、激情、创造力的一股清泉，团队整体的绩效都提升了”，业务部门负责人如是说。
（三）“C.A.N.”计划促进了新建行业务尽快步入正轨。新建行成立之初，几乎全部都是来自不同企业、有着不同背景的新员工，新员工培训的成效决定了新建行业务能否正常开展。20xx年以前新建行培训采取总行业务指导的形式，“C.A.N.”计划实施后，新建行员工的培训得到了系统的指导和支持，不仅掌握了业务知识和技能，而且尽快融入了中信银行的文化，促进了新建行的业务发展。“作为新建分行，有了CAN计划，我们心里更有底了，业务发展更有后劲了”，新建分行人力资源部负责人如是说。
四、问题及进一步完善新员工“C.A.N.”计划的设想和计划
从20XX年至今新员工“C.A.N.”计划的实施情况来看，该计划存在的主要问题：一是该计划仅覆盖新员工通用知识和技能培训，尚未与我行各专业技术序列岗位所需要的专业知识培训有效配合；二是随着业务发展和新员工素质结构的变化，该计划培训内容需要持续的更新和完善。
下一步，总行培训中心将针对各专业技术序列新员工所必备的专业知识和能力、培训内容和培训活动进行深入研究和设计，进一步丰富新员工“CAN”计划的内涵，全面提升新员工的知识和能力水平。同时，适时组织研发集中培训阶段的面授课程研发，同时根据银行战略发展和业务需要对原有的珠峰攀登之旅系列电子课件进行更新和完善。
五、结论
新员工入职培训体系建设是一次有益的探索和实践，为我行今后领导力培训体系和专业技术序列培训体系建设积累了宝贵经验。在实施该计划的过程中，我们深深体会到，人力资源管理者要深刻理解业务合作伙伴这一角色的深刻内涵。把业务部门当作合作伙伴，遵循“以客户为中心、以价值为导向”的原则，我们的培训工作就有了不竭的动力和源泉。从这个角度看，培训也要以客户为中心。只有“以客户为中心”，我们才能跳出培训来看培训，找准自己的定位，将我们的时间和精力用在最大程度满足客户的需求上；只有“以客户为中心”，我们才能做到“一手抓管理，一手抓服务”，在提出管理要求的同时为客户提供全方位的解决方案；只有“以客户为中心”，我们才能找到评价自己工作的准则，才能不偏离培训工作的价值创造的轨道，在为企业培养出更多的优秀员工的同时，为全社会的人才培养与发展贡献力量！
银行培训方案篇2
一、实施新员工“C.A.N.”计划的背景及目的
20XX年，中信银行拥有30家一级分行、20家二级分行、493家营业网点、15,070名员工，并于07年4月在上海、香港两地同步上市，经营和管理步入一个新的发展时期。随着业务的快速发展，机构和人员规模不断增加，每年全行都有几千名新员工加入。其中，既有大学毕业生也有社会招聘人员，个人的经历、背景等存在很大差异。业务的快速增长和现有人员紧张的矛盾日益突出，要求新员工更快地适应岗位工作要求。
20xx年以前，全行新员工培训缺乏统一规范的要求，各分行在新员工培训内容、形式、组织管理模式等方面存在很大差异，培训效果也参差不齐。内容方面，有的分行仅对新员工进行点钞、辨伪、计算器等业务技能的培训，有的已经系统安排了企业文化、主要业务发展战略、礼仪、沟通、公文写作等方面的培训；形式方面，大部分分行停留在单一的集中面授培训阶段，做得比较好的分行已开始综合采用拓展训练、模拟银行上机操作、师傅带徒弟、管理培训生制度等多种形式；组织管理模式方面，普遍缺乏有效的激励约束机制，新员工主动学习的积极性和热情没有充分调动起来。一方面，新员工上岗后，对中信银行的业务和管理规章制度不够熟悉，难以很快独立承担岗位工作，业务压力大而人员相对紧张的矛盾没有得到缓解，更重要的是存在潜在的操作风险；另一方面，由于缺乏合理的引导，新员工难以尽快融入新的团队和集体，原本对工作的满腔热情和憧憬转变成满心失望，造成很大的心理落差，出现新员工在试用期内离职的现象。
如何让全行的新员工都接受统一、标准化的培训？如何让他们具备基本的职业技能和素养，掌握岗位必备的知识和技能？如何让这些来自不同背景的新员工尽快接受中信文化，融入所在团队？如何缩短他们的适应期，更快地成为一名合格的员工？这些已成为全行培训管理者必须尽快解决的问题。
二、新员工“C.A.N.”计划的主要做法
从培训对象角度看，新员工是一个特殊群体，他们从事的岗位工作覆盖银行经营管理的各个方面，要做到统一，首先必须深入了解我们的客户，也就是全行各用人单位对新员工培训的期望，把握新员工群体共有特点，明确各个岗位对新员工的整体要求。为此，20xx年3至4月，中信银行总行培训中心启动了新员工培训调研活动，发放了近百份问卷，全面覆盖总行各部门、各分行人力资源部、业务部门及重点支行，了解了对新员工的培训期望、各分行现行的新员工培训做法。同时，对IBM、微软、英特尔、索尼、惠普、海尔、联想、宜家等国内外企业新员工培训进行了调研。
在调研问卷分析中，我们结合逻辑思维方法和数量关系分析方法，对全部调研问卷分别从经营/管理、所在地域、分行规模等多个维度进行分类汇总分析、归纳、整理，力求透过现象看本质，把握新员工培训的内在规律，满足各方面对新员工培训的需求。通过整理调研问卷和走访调查，我们认识到，新员工入职培训体系建设需遵循以下基本的原则：
一是要基于新员工能力素质要求设计培训课程和培训形式；
二是要在推出课程体系的同时提供分行拿来即用的标准化的培训课程；
三是要辅之以规范化的制度要求来确保培训体系的落地实施；
四是要有特色的包装设计来树立中信银行新员工培训的品牌。
为此，我们明确了以下总体思路：中信银行新员工入职培训体系以“新员工能力模型”为基础，以“管理为体、课程为用”为基本架构，采取在线学习、集中面授、基层实习、在岗培训等阶梯式、混合式培训形式，以全程“学分制管理”为保障，最终实现将新员工转化为合格的“中信人”、“职业人”、“岗位人”的目标。
（一）新员工能力模型
根据美国学者斯潘塞1993年提出的著名的素质冰山模型，个体素质划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
根据这一理论，我们从知识、技能、职业素质、核心价值观四个维度构建了新员工能力模型。同时明确，具备团队合作、自我发展、压力管理、沟通、问题解决、服务意识等职业素质，可以成为“职业人”；掌握行业及行内的各类知识和技能，可以成为“岗位人”；形成诚信、创新、融合、奉献、卓越、凝聚的价值观，才可以成为“中信人”。
（二）新员工培训体系架构“C.A.N.计划”
通过对新员工从入行到转正的全流程进行深入分析，我们制定了新员工培训的“C.A.N.计划”（即Camping Learning培训营、Action Learning基层实习、Navigation在岗培训这三阶段的首字母缩写），寓意整个体系是以能力为导向的，新员工入行后通过C、A、N三个模块的培训，迅速实现从“不能”到“能”的飞跃。
1、培训营（Camping Lear-ning）
培训营阶段是新员工入行后接受系统培训的第一阶段。为了设计科学、合理的课程体系，我们首先对新员工能力模型中的各项能力要素进行解析，从中提炼出该要素的内涵，并导出其对应的培训要点；其次，将培训要点进行归类整合，明确课程名称、编码、课程目标、课程对象、课程来源、学习方式、评估方式、学时、学分等要素，形成具有中信银行特色的新员工培训课程体系。
培训营阶段包括在线学习和集中培训两个阶段。在线学习阶段，新员工自行登录网络学院学习电子课件；集中培训阶段，采取封闭式集中面授的方式，学习组织文化、组织架构、规章制度、业务知识、职业素质等。讲师主要由本单位的领导、业务骨干、外部讲师组成。同时，安排拓展训练、业务模拟操作和新老员工座谈会等活动，时间不少于五天。考核方式为笔试，合格可获得相应学分。在这一阶段，重点是强化新员工对制度流程、业务知识和技能的掌握，提高职业素质，感受并认同中信银行文化，快速融入中信银行这个大家庭，完成向“中信人”的转变。
在线学习阶段，针对核心价值观、行内通用知识模块，我们将企业文化、银行业务和产品、规章制度等制成“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件，利用网络学院学习的平台，为全行新员工提供统一化、标准化的培训课程资源。为增强学习的趣味性和挑战性，该系列电子课件以攀登珠峰的形式展现，每个节点是一门课程，点击后进入单门课程的学习，具体包括：
“中信之道”：中信银行陈小宪行长对新员工培训体系建设高度重视，专门录制了《行长寄语》，表达对全行新员工的殷切期望；《中信发展史与战略规划》，采取文字、声音、视频、多媒体动画等方式，详细展示了中信银行的发展历史、组织发展、竞争优势、战略方向等。
“中信之业”：由总行各主线业务部门负责人讲解我行公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务、投资银行、汽车金融、托管等业务的发展战略、业务流程，录制成流媒体电子课件。同时，根据主线业务产品手册制作基础业务介绍的电子课件。
“中信之治”：由总行各主要职能管理部门负责人讲解风险管理、人力资源管理、合规文化与管理、计划财务管理、会计管理等管理模式，录制成流媒体电子课件。
“中信之规”：将银行业从业人员职业操守、中信银行员工行为守则（试行）、中信银行员工廉洁从业规定、中信银行劳动合同制管理办法（试行）、中信银行员工考勤管理办法等16个规章制度，制作成电子书。
“新人珠峰攀登之旅”系列电子课件推出后，我们根据我行经营管理的发展情况不断对其进行更新。例如，2009年6月我们启动了课程更新升级工作，第一批开发的19门课程中有17门进行了局部内容更新，公司银行、会计管理这2门课件进行了全面重新录制开发，同时新增录制了信贷管理、托管业务、资金资本市场业务等3门课件，电子课件内容不断丰富完善。
2、 基层实习（Action Learning）
在基层实习阶段，新员工在分行的对口部门轮岗及支行一线进行上岗实习，熟悉分支行基本业务流程和操作程序。实习期间，培训主管部门还会组织新员工进行课题研究或组成读书小组，统一推荐选读书目，如《高效能人士的七个习惯》（柯维著）、《从优秀到卓越》（柯林斯著）、《创新的十个面孔》（凯利著）、《赢》（杰克·韦尔奇著）、《幸福与经济学》（弗雷、斯塔特勒著）等。基层实习时间一般为1-3个月，分行可根据实际情况进行调整。新员工在实习期间要至少完成一个课题的研究，并在实习结束后提交课题研究报告和学习心得。实习单位对新员工实习期间的表现进行考核，考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是使新员工了解基层业务，提升职业素养，完成向“职业人”的转变。
3、在岗培训（Naviga-tion）。
在岗培训阶段主要采取导师制的方式，由所在部门为新员工指定管理人员或业务骨干担任导师，通过正式和非正式的途径将知识、经验、技能传授给新员工。时间从应届毕业新员工上岗开始到试用期结束为止。在岗培训期间，培训主管部门还可组织新员工到优秀分行、同业进行参观交流。辅导期结束后，由导师对新员工上岗期间的工作、学习及思想品德等表现进行评估。考核合格可获得相应学分。这一阶段，重点是通过导师的辅导，使新员工尽快掌握任职所需的知识、技能，解答新员工日常工作中遇到的问题，实现向“岗位人”的转变。
（三）管理制度
为确保新员工培训的顺利实施，我们制定了《中信银行新员工入职培训管理办法》：
一是明确了总分行培训管理部门、用人部门、实习单位等的职责分工。其中，总行培训中心和分行培训主管部门是新员工培训工作的组织管理机构，总行培训中心负责把握方向、制定标准、引领前沿、整合资源，分行培训主管部门是分行新员工培训和总行新员工基层实习的组织实施部门。用人部门负责向培训主管部门反馈新员工的培训需求，协助培训主管部门制定新员工的基层实习计划，并负责于新员工的在岗培训阶段为其指定导师，有效推动导师制的实行。基层实习单位负责按照新员工基层实习的具体方案组织实施；
二是详细规定了从新员工培训计划制定、课程资源准备、师资资源准备、导师资源准备到相关材料准备的规范要求。培训主管部门应于新员工入行前备妥《中信银行新员工学习手册》，于新员工入行时发放给每位新员工。另需准备好《中信银行在岗培训导师指导手册》，并于新员工上岗结成“师徒对子”后发放给导师。
三是规定了“C”、“A”、“N”各模块的培训实施、考核评估和学分管理要求。新员工培训期间，所有考核的结果按权重累积，并于培训结束时计算出总分。新员工转正定级前必须修满所要求的学分，其中培训营阶段不少于45学分，基层实习阶段不少于15学分，在岗培训阶段不少于15学分。
统一、规范的"管理制度成为“C.A.N.计划”顺利、有效实施的重要保障。但是，仅仅制定了制度还不够，企业管理者遇到的最为头疼的问题是有制度不执行。为此，我们将各分行新员工培训执行情况作为年度分行培训工作考评的重要指标之一，同时根据新员工考核结果评选优秀新员工并进行表彰。以20xx年总行新员工培训为例，我们经综合小组自评、分行推荐和实习报告评审，从九个小组中共评选出九名优秀学员，在新员工培训总结会上进行公开通报表彰。在这些优秀新员工身上，体现了总行员工的精神风貌，他们在认真学习的同时给分支行提出了很多宝贵的建议。
（四）宣传与推广
从市场营销的角度看，一个好的培训产品要获得市场的认可，必须配以合适的宣传推广策略。新员工入职培训体系是中信银行历史上第一个体系建设项目，为了让全行上下了解并真正落地推行，我们设计了详细的营销推广方案：
一是统一编写《新员工培训管理手册》、《新员工学习手册》、《在岗培训指导手册》、《新员工培训在线电子课程示例》，并印刷成册，分发到每位新员工手中；
二是统一设计宣传展板、海报、易拉宝、折页、logo、主题标语，并将印刷版刻录成光盘下发，各分行可以自行印刷；
三是在20xx年全行培训工作年会上，总行培训中心向各分行详细介绍新员工入职培训体系，各分行人力资源部负责人和培训管理员近60人参加。大家对新员工入职培训体系的研发背景、核心理念、主要阶段、管理要求、电子课件等有了系统把握，同时就如何结合各分行新员工培训工作的实际情况有效推广落实进行了深入研讨。全行培训管理人员共同参与，积极投入，群策群力，为新员工入职培训体系的推广落实奠定了基础。
新员工入职培训体系推出后，各分行积极响应，结合分行实际进行了有效地推广和实施。自20xx年起，各分行在新员工培训方面全面采用了“C.A.N.”计划，并因地制宜，创新地开展了“新人珠峰攀登之旅学习双月”活动、“新月计划之五星训练营”活动，编写《人聚四海、才纳八方中信银行杭州分行新员工培训十二讲》等等。“新人珠峰攀登之旅“电子课件登录学习率达到100%。全行新员工培训实现了统一化、规范化、标准化，经过培训后，新员工能够很快适应岗位工作要求，达到了预期效果。同时，打造我行新员工培训的品牌，提升我行在人才市场上的影响力。
以总行20xx年新员工培训为例：当年总行共招收了41名新员工，培训营阶段，总行各部门负责人为新员工讲授了公司银行、零售银行、国际业务、资金资本市场业务以及风险管理、合规管理、人力资源管理、办公管理、行政管理、支行经营管理等课程。部门负责人对业务战略和管理模式的解读高屋建瓴，生动精彩，在课堂上赢得了阵阵掌声。基层实习阶段，新员工分别赶赴总行营业部、大连、南京、杭州、重庆、武汉、沈阳、西安和苏州等九家分行实习三个月。期间，新员工撰写了大量学习报告，对各阶段的实习内容和心得体会进行了及时回顾和总结，取得了很好的效果 。“导师制”在岗培训阶段，总行培训中心举行了简短而隆重的拜师仪式。新员工敬茶拜师，一声“师傅，请喝茶”表达了新员工拜师求教的真心；导师赠书收徒，一本本《我与中信》传递了导师收徒授业的真情。一阵阵的掌声见证了师徒的情义。一杯香茗，一份薄礼，深深一躬，这种传统的方式带着新的活力、新的寓意，将师徒紧紧地联系在了一起。这种深深的情谊是新员工步入工作岗位后更快成长的强有力基础。
总之，中信银行新员工入职培训体系的推出，实现了新员工培训工作的“四个统一”：统一了全行新员工培训的组织形式，统一了课件体系，统一了培训操作流程，统一了考核机制。通过统一、规范的培训，为新员工灌输统一的价值观、经营管理理念，系统了解我行的业务流程、规章制度，为做一个合格的中信人打下了基础。
三、开展新员工“C.A.N.”计划取得的主要成效
（一）“C.A.N.”计划统一了全行新员工入职培训的组织形式、课件体系、操作流程、考核机制，改变了以往各分行在新员工培训方面参差不齐的状况。“CAN计划就像一个模子，是我们打造合格新员工的一个模子，是有中信银行特色的模子”，总行培训中心总经理如是说。
（二）“C.A.N.”计划有效提升了全行新员工培训的质量和效果，大大缩短了新员工适应岗位工作的时间，获得了各分行和总行各部门的充分认可，提高了用人部门的工作效率，为业务发展和经营管理提供了合格的人力资源，最终促进了业务的持久发展。20xx年以前，新员工上岗后往往需要近一年的时间才能基本适应岗位工作要求，同时试用期结束时，由于缺乏约束机制，转正成为了一种形式；实施“C.A.N.”计划后，用人部门普遍反映，转正成为一种有效的激励手段，基本上新员工在试用期内即可胜任岗位工作要求，而且主动学习意愿、参与意识和创造性更强了。有的新员工不仅很好完成了本职工作，还就部门的其他工作提出了很多好的意见和建议，“新员工不再是‘生手’的代名词，而真正是部门的新鲜血液，是带着活力、激情、创造力的一股清泉，团队整体的绩效都提升了”，业务部门负责人如是说。
（三）“C.A.N.”计划促进了新建行业务尽快步入正轨。新建行成立之初，几乎全部都是来自不同企业、有着不同背景的新员工，新员工培训的成效决定了新建行业务能否正常开展。20xx年以前新建行培训采取总行业务指导的形式，“C.A.N.”计划实施后，新建行员工的培训得到了系统的指导和支持，不仅掌握了业务知识和技能，而且尽快融入了中信银行的文化，促进了新建行的业务发展。“作为新建分行，有了CAN计划，我们心里更有底了，业务发展更有后劲了”，新建分行人力资源部负责人如是说。
四、问题及进一步完善新员工“C.A.N.”计划的设想和计划
从20XX年至今新员工“C.A.N.”计划的实施情况来看，该计划存在的主要问题：一是该计划仅覆盖新员工通用知识和技能培训，尚未与我行各专业技术序列岗位所需要的专业知识培训有效配合；二是随着业务发展和新员工素质结构的变化，该计划培训内容需要持续的更新和完善。
下一步，总行培训中心将针对各专业技术序列新员工所必备的专业知识和能力、培训内容和培训活动进行深入研究和设计，进一步丰富新员工“CAN”计划的内涵，全面提升新员工的知识和能力水平。同时，适时组织研发集中培训阶段的面授课程研发，同时根据银行战略发展和业务需要对原有的珠峰攀登之旅系列电子课件进行更新和完善。
五、结论
新员工入职培训体系建设是一次有益的探索和实践，为我行今后领导力培训体系和专业技术序列培训体系建设积累了宝贵经验。在实施该计划的过程中，我们深深体会到，人力资源管理者要深刻理解业务合作伙伴这一角色的深刻内涵。把业务部门当作合作伙伴，遵循“以客户为中心、以价值为导向”的原则，我们的培训工作就有了不竭的动力和源泉。从这个角度看，培训也要以客户为中心。只有“以客户为中心”，我们才能跳出培训来看培训，找准自己的定位，将我们的时间和精力用在最大程度满足客户的需求上；只有“以客户为中心”，我们才能做到“一手抓管理，一手抓服务”，在提出管理要求的同时为客户提供全方位的解决方案；只有“以客户为中心”，我们才能找到评价自己工作的准则，才能不偏离培训工作的价值创造的轨道，在为企业培养出更多的优秀员工的同时，为全社会的人才培养与发展贡献力量！
银行培训方案篇3
我在本学期学习了人力资源管理这门课程，系统地掌握了人力资源管理的基本理论和基本技能，一直想自己动手结合具体企业人力资源管理工作实际，实践一下所学的知识和技能，根据所学的内容结合我对沈阳浦发银行的实习和调研，针对沈阳浦发银行的实际，作了以下设计，如有不足之处，请老师批评批正。
1.沈阳浦发银行基本情况介绍
浦发银行沈阳分行于2002年6月28日正式对外营业，是浦发总行在辽沈地区设立的一级分行，也是中国入世后首家进入沈阳的股份制商业银行。自组建以来，沈阳分行以理性的现代经营管理实现了质量、规模、效益的协调稳健发展，人均利润连续数年蝉联沈阳市银行业榜首，累计实现经济利润13亿元。经过了八年的健康、有效发展，沈阳分行以良好的面貌、特色化的服务、效率化的工作致力于区域经济发展，相继在中国理财总评榜评选活动中获得辽沈地区“用户最满意银行”、“最具品牌价值银行”的称号，已成长为一家在辽沈地区具有相当知名度和美誉度的银行。
2.现有培训方案存在问题
2.1培训目标的清晰度不明确
目前，沈阳浦发银行的培训方案设计包含了各个岗位的业务知识与技能培训，员工所接受的是总体的培训，虽然有助于新员工全面掌握银行内各个岗位的基础知识与技能。从总体上了解银行的日常运作，但针对性的岗位培训较少，使新员工不清楚自己培训的具体岗位方向，缺乏清晰的目标，也不利于培训结束后迅速地进入岗位角色。
2.2培训内容形式单一
目前，沈阳浦发银行对新员工培训的形式较为固定，包括课堂教授、技能训练和户外拓展。虽然户外拓展的形式较生动，但只局限于户外。而户内的教学形式变化不大，较少进行游戏或其他形式的教学。总体来说，培训方式较缺乏创新，较少从学员对所学知识的接受角度考虑，开发出提高学员兴趣和主动性的教学方式。
2.3忽视培训效果的反馈
我在调研时发现，培训讲师讲了大量的浦发银行历史和企业文化，但学员对内容的理解和融入程度并不深，只是大概了解，就算有疑问和观点、想法，也没有很好的的。询问沟通渠道，而学员之间也因有顾虑而不敢大胆地交流。导致培训的效果只停留在表面，学员不能够深入体会。明显地，培训的效果反馈并不理想，培训管理者忽视了为学员提供良好的交流渠道和效果反馈的重要性。
3.设计新培训方案的目的和意义
3.1设计的目的
新进员工的培训称为定向培训，以向新员工介绍组织、工作任务、上级和同事、规章制度为主。设计新员工培训方案目的如下：
3.1.1减少启动费用
对新员工进行培训就是使其可以尽快熟悉业务，适应新工作，从而减少由于不熟悉业务所带来的不必要损失。
3.1.2减少新员工焦虑与困惑
对新员工进行培训可以减少新员工的焦虑情绪以及对企业的某些困惑，使其尽快融入组织。
3.1.3减少新员工跳槽动机
新进员工往往会有把企业与其他企业相比较的心理，通过培训进行适当地引导，可以减少他们更换工作的可能性。
3.1.4为主管和同事节省时间
对新员工的培训可以使他们尽快熟练掌握业务，为主管和同事节省了许多教导的时间。
3.1.5培养新员工积极的态度和价值观
通过培训，使新员工建立起组织与人员之间的相互信任，培养员工对企业的忠诚及其具备的精神准备和工作态度，增强集体精神，树立正确的价值观。
3.2设计的意义
员工培训作为人力资源的重要组成部分，是企业提高员工技能、素质，留住人才的一个重要手段。所以，现今的企业必须要认识到员工是企业最重要的资本，要重视企业的员工培训，并把员工培训放在一个重要的位置。
通过对浦发银行的调查研究，以理论联系实际的方法，将员工培训理论结合沈阳浦发银行的实际情况和背境，设计沈阳浦发银行关于新进员工的培训方案，最终目的是为浦发银行提出关于员工培训体系更好的建议，为银行在日后激烈的市场竞争中，能保持人力资本的优势，以达到公司发展和个人发展的双赢。
4.沈阳浦发银行新员工培训方案内容设计
4.1培训安排
4.1.1培训组织
由人力资源部组织，主讲为人力资源，基本上以大班授课的组织方式，也可以根据学员应聘岗位的不同需要和学习能力分小组教学，要求各部门要积极配合，新员工必须都参加，培训期间不得缺席，不得请假。
4.1.2培训目标
通过培训，让新员工了解沈阳浦发银行的发展历史、浦发银行的发展规划和目标、浦发银行的行纪行规、工作章程、公司架构、管理制度、银行业务种类、各个岗位的工作职责和公司文化。使新员工尽快转变角色、融入工作当中。
4.1.3培训对象
30周岁以下，全日制大专以上文化程度的有识之士，性别不限、户口不限、具有较好的外部形象、综合素质以及良好的语言表达能力、组织能力、独立工作能力。
4.1.4培训形式
银行内部自我组织培训，各部门人员按各自培训时间轮流参加。
4.1.5培训地点
分行培训中心、户外拓展培训基地、各支行、网点的各部门。
4.1.6培训时间
新员工入职后一个月进行密集式训练，其后在实习期间根据需要间断地进行培训。每天上午8：30分—11：30分，下午1：30分—4：30分，上午培训与讨论，下午培训考核答题。
4.2培训的主要内容
4.2.1个人素质方面培训
设计具备基本的服务礼仪和礼貌用语，懂得在工作当中面对客户应有的服务态度、行为举止。也掌握基本的面对突发事件的应变能力，如客户的抱怨、责骂甚至刁难。为人正直、诚实、自律、富有责任心，拥有积极主动的工作和学习态度，能够有职业化精神和团队精神，在工作中以集体利益为主，团结协作，认同浦发银行的文化。
4.2.2业务知识培训
设计内容能够基本覆盖所有的业务知识，使新员工基本了解了浦发银行的历史、规章制度，清楚储蓄、对公、信贷、个人理财业务的职能和职责，熟知各项公司业务，包括点金公司金融、国内业务、国际业务、金融机构业务、离岸业务、资产托管业务、企业年金业务、网上企业银行，还有浦发银行的现有业务产品，如公司卡、汇金通、集团通、集团资金平台管理系统、票据通、银关通、银基通、银企通、银税通、银债通、保险和基金。
4.2.3基本技能培训
（1）翻打百张传票：新员工要求4分钟内完成。
（2）打字达标：初级40字/分钟，中级70字/分钟。
（3）点钞
4.2.4团队精神培训
为新员工设计一些集体性活动，和集体游戏，使培训者在共同生活、共同学习，协同解决问题的过程中提高员工对集体的认知程度，从而达到提高团队凝聚力的培训活动，这种集体培训也是现代企业培训体系中新开发的培训内容。
4.2.5服务礼仪培训
为新员工聘请礼仪专业导师讲授礼仪课程，教导礼仪与姿态，使新员工能够培养出有素质的行为与谈吐，以顾客为主的服务理念，也为将来接触客户时能够作为银行的代表，给客户良好的印象。
5.设计方案的实施程序
5.1准备阶段
5.1.1就职前培训
致新员工欢迎信，让本部门其他员工知道新员工的到来，准备好新员工办公场所、办公用品，准备好给新员工培训的部门内训资料，为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师，准备好布置给新员工的第一项工作任务。
5.1.2部门岗位培训
到人力资源部报到，进行新员工须知培训，到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本部门员工，参观浦发银行工作环境，介绍部门结构与功能、部门内的特殊规定，新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一项工作任务，派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐。
5.2实施阶段
（1）部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现作出评估，确定一些短期的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。
（2）部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。
（3）人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。
5.3挑选培训师
在银行各专业部门和分行组织经验丰富、教学严谨、认真负责的兼职导师；行领导、各部门的负责人、业务骨干；其它银行著名的领导、业务骨干；专业的培训咨询导师；保险业务经理；基金、股票投资经理；礼仪培训师；户外拓展导师。
5.4确定培训评价方法
采用定量测定，对每位学员的学习能力、掌握程度、学习态度、综合素质等分别作出评价，可采用A、B、C、D或优秀、良好、中等、及格、以及不及格等作为评分标准。
5.6评估培训经费
每年总行会有固定的培训经费预算。若有额外开支，由分行人力资源部门向总行申请，拨出培训经费。
银行培训方案篇4
为适应我行改革与发展的需要，提高信贷管理水平和客户经理业务素质，根据《2010年工作安排意见》，结合我行实际，制定本方案。
一、目的。和原则
通过开展信贷管理制度和风险防范制学习，倡导员工按照审慎经营的原则积极开展贷款营销，逐步培养一支视野开阔、精通信贷管理和风险防范知识，具有较高信贷营销和管理水平的基层信贷队伍。培训工作要坚持统一规划、分类培训的原则，在合行经营班子的领导下，由市场发展部和风险管理部按实际需要具体负责实施。
二、培训内容
培训要从实际运用、岗位操作出发，以应知应会为主要内容，即信贷管理制度、基本业务操作流程、常用的法律法规、职业道德及风险控制与防范等。
1.基础知识和技能。熟悉信贷业务操作流程，熟练掌握工作方法；
2.金融专业知识和法律法规知识。系统学习有关信贷知识，全面掌握银监会、省联社及我行各项信贷管理制度，提高分析、解决问题的能力和业务素质；
3.风险评价和预警体系，提高监测水平和质量。能按照风险管理有关规定，正确进行贷款五级分类，对存量贷款进行风险评价和预警；
5.职业道德。培养忠于职守、遵章守纪、行为规范、爱行敬业精神；
6.营销管理。更新贷款营销理念，建立适应我行改革与发展的经营理念。
三、培训形式及时间安排
本期培训班由合行统一组织实施，由行领导、市场发展部和风险管理部负责授课，计划安排5天。
银行培训方案篇5
柜面业务岗前培训的目标是：使新入行员工熟悉核心业务系统的重点柜面业务操作、能够掌握柜面业务操作风险点、了解知悉柜面业务检查重点和柜面业务案例，在较短的时间能尽可能掌握柜面业务的知识，同时在培训完成后能独立完成基本柜面业务的操作。岗前培训工作将从三个阶段开展。
一、柜面业务岗前培训准备阶段
（一）培训内容
新员工的柜面业务培训内容主要分银行基本技能培训、业务知识培训、上机培训、上岗实训四块主要内容。
为有效保证培训效率，提高培训质量，首先要对培训内容做好充分的调研工作，计划分两个层面对培训内容进行调研（详见附件1）。第一个层面是从总行层面征集总行业务部门如会计部、个金部、电银部、国业部等部门的意见，请这些部门富有管理经验同事根据新员工培训的侧重点，初步确定培训内容。第二个层面是下发支行征集意见和建议，请支行具有实际操作经验的一线柜员、会计主管、财会经理就柜面业务的高频业务，易发差错业务、重要性的业务等三个方面对初定培训内容提出建议和意见。
待完成柜面业务培训内容的征集意见稿后，由会计部统筹安排，开始编写培训教材，选好培训内容是提高培训教材质量的前提，也使新员工培训准备工作有的放矢。
（二）培训师资准备
培训师资准备方面，本次培训在现有人力资源部门确定培训师资的基础上，从支行抽调有实际业务经验的优秀柜员包括现金综合和会计主管，为新入行员工进行培训，作为培训师资的有益补充，提高培训的针对性，切合工作实际，满足培训需要。具体师资准备如下：
1、业务模块的制度理论、文件规范由业务部门确定熟悉管理制度的培训讲师负责培训；
2、柜面业务上机培训可抽调支行的业务骨干进行培训，由优秀会计主管、会计柜员对新员工讲解，提高新员工对上机操作的掌握；
3、模块业务操作风险和检查容易存在的问题，可由会计结算委派科、后督中心根据会计检查、事后监督中发现易错的柜面业务问题，整理资料并培训。
4、做好柜面优质服务能有效减少客户对我行投诉，由总行工会同事对新员工进行柜面优服的培训。
（三）培训环境搭建
培训环境的好坏对培训的效果的影响至关重要。好的培训坏境能够提高培训效率，提高培训的质量。
1、为节约师资和培训时间，新入行员工的理论培训课程计划采取大教室集中授课方式开展，因此请人力资源部协助联系协调集中授课大教室事宜。
2、信息技术部门需要确定联系人，并负责于11月中旬前在琴台支行的培训教室搭建完成上机培训的机器坏境，确保系统上机培训环境畅通。
（四）培训教材的编写
编订培训教材在培训内容的基础上。强调以柜面业务为主，在柜面业务中贯穿交易名称，业务制度、系统操作，业务风险点等，达到翻开教材便能直接指导柜面业务实现操作。对教材进行以下调整：
1、为提高教材实用性，突出重点，培训教材在介绍柜面业务时，略去业务目的和适用范围的介绍，直接对柜面业务的相关要点进行罗列、接下来介绍系统操作、风险易错点等内容。
2、柜面业务培训章节中应该单独按对公、对私来对业务进行描述。如同一类业务既涉及对私业务又涉及对公业务的，则分别在对公、对私业务中单独列示。比如一笔存款，可能是单位存款，也可能是个人存款，在教材中就应分别就对公、对私对业务进行讲授。柜面业务不涉及对公或对私的，则可以放在公共类进行说明。
3、整理形成柜面业务的理论与系统学习摘要表，包含了文件名称、文号、制度依据、培训部门、培训讲师、培训时间、业务频率等信息点，将摘要放臵在培训材料首页。要求新员工进行重点内容的“填鸭式”培训，以确保在很短时间内迅速加深对业务模块理解。
4、业务知识培训可以结合我行业务开展情况进行按6类业务模块开展，分别是：存款业务模块、贷款业务模块、银行卡业务模块、中间业务模块、支付业务模块、公共业务模块。
柜面业务培训材料相应按业务模块分类准备，每类业务模块均包含有以下培训材料：该模块业务的监管部门文件制度与我行相关规定，该业务模块操作手册规程，该业务模块涉及的非重控凭证实物。
二、岗前培训的实施
建立人员分班制：本次入行新员工共计300余人，人数较多，考虑没有地点能够一次容纳所有人员培训，可以对员工分班培训。 按照新员工是否有银行从业经历、学历基础两个指标进行分班。有银行从业经历的、学历较高的快班，没有有银行从业经历的、学历不高的慢班。根据分班后学员的学习能力和掌握能力，并结合培训的四块主要内容，采取轮流培训，并对培训内容的时间和培训的顺序进行微调。
假定新学员分3个班，100人左右一个班（假设甲班是快班、乙班是中班、丙班为慢班），岗前培训时间为2个月左右情况。 甲班首先进行为期1个月出头的柜面上岗实训，其次进行为期21天左右的业务知识培训、业务上机培训，最后进行为期3天左右的业务技能培训。乙班首先进行为期25天的业务知识培训、柜面业务上机培训，其次进行为期3天左右的业务技能培训，最后进行为期1个月以内的柜面上岗实训。丙班首先培训7天左右的业务技能培训，其次进行为期25天的业务知识培训、柜面业务上机培训，最后进行为期1个月内的业务上岗实训。
银行培训方案篇6
在金融业日趋激烈的全球化竞争中，中国银行业当务之急是尽快提高人力资源素质。本文分析国内外商业银行之间的差距、国内外商业银行培训体系的现状对比，结合笔者从事相关工作实践和经验，提出建立商业银行员工培训体系的建议。
市场竞争中，人才是企业核心竞争力的第一要素。国内商业银行或已股改上市的股份制商业银行都拥有一支规模庞大的员工队伍，如何盘活存量的人才储备，尽快提高人才的数量和质量、改善人才的结构，是确立国内银行在竞争中制胜地位的紧迫需求。当务之急，是建立、完善银行员工培训体系，强化中国银行业从业人员的培训。
一、国内外商业银行之间的差距分析
客观评价和分析当下中国银行业的竞争力态势，引导中国银行业抓住机遇，保证平稳过渡，并争取在国际金融竞争中居于有利地位，对于我们制定竞争策略、维护金融业健康发展，深化金融体制改革具有全局性意义。
商业银行竞争力评价指标体系分为两个层次：现实竞争力指标（包括市场规模、资本充足性、资产质量和安全性、资产盈利能力、资产流动性管理能力、国际化业务能力）；潜在竞争力指标（包括人力资源、科技能力、金融创新能力、服务竞争力、公司治理及内控机制）。现实竞争能力是指银行在当前条件下所表现出来的生存能力。而潜在竞争力则代表了实现这一现实竞争力的进程。我们从以下几个关键指标来分析国内外商业银行之间的差距。
（一）盈利能力之比较
在“分业经营”的管理模式下，国内银行经营同质化致使行业内存在同层面的低水平竞争状况。目前，国内银行盈利能力主要取决于资产扩张效率与资产盈利能力即存贷利差收入，占总体盈利水平的90%以上；而中间业务创利能力是国内商业银行的薄弱环节，依然未摆脱种类少、收入占比低、盈利能力差的状况，其总体盈利水平在10%以下。
20世纪的最后十年，美国银行业信贷业务日渐萎缩，为此，政府和美联储陆续出台了一系列政策，促使商业银行实现业务多元化。例如，鼓励商业银行特别是具有人、财、物优势的大银行，全面“转产”，开发以金融衍生品交易为主的附营业务。正是这些政策的陆续出台，给美国银行业带来了丰厚的利润。在90年代后半期至本世纪初，美国商业银行非利息收入实现了两位数的增长；非利息收入在银行整个经营收入中所占的比重从1980年20.3%、1993年的35%上升到20xx年的41.9%。到2003年，美国商业银行业更是取得了1205.78亿美元这一创历史记录的纯利，与上年同比增长了14.2%，当年非利息收入在银行整个收入中所占的比重也接近50%。需要强调的是，大银行从附营业务获取的利润，其实远不止占总收入的50%！从90年代中期开始，金融衍生品交易所产生的利润，已成为大约100家全世界最大的商业银行的主要盈利来源。
作为未来银行的业务发展方向，中间业务创利水平代表银行创造高附加值金融产品的能力，而其收入水平将更能反映银行的经营管理水平和竞争实力。国内商业银行中间业务创利能力的薄弱最主要的原因固然有政策因素，但归根结底是缺少熟悉中间业务的人才。
（二）银行对中高端客户私人业务服务能力之比较
近年来，美国银行把以往用于公司客户的一些服务手段，用来对中产阶级以上的“高端客户”提供私人理财服务。为这些“高端客户”提供理财服务的，除了银行自身或外聘的投资专家，还可能会有税务专家，或公正机构的公证人。他们共同的任务就是为每一位客户量身制定一些经营计划与投资计划，把他们当作小型机构（或者说是小型公司客户）来对待，使他们的金融资产能规避风险，并得到保全和升值。
国内商业银行在近两年才开始尝试建立个人客户经理队伍，服务中高端个人客户的战略转型刚刚起步，处于一个销售银行产品给客户的营销员阶段，根本谈不上替客户理财和规划；个人客户经理队伍与国外商业银行在经验、知识结构、了解和熟悉国际规范、国际准则等方面有相当大的差距。
（三）传统银行借网络走出新路径之对比
十年前，美国一家名叫“安全第一（Security First）”的网上银行呱呱落地。它的出世，成为美国整个银行业全面转型的先声。以网络技术为手段，这家银行为客户提供全天候24小时服务，业务涉及信息传递、数据查询和交易支付等各项传统银行业务。借助网络手段，网上银行无需修建遍布各地的营业网点、雇用大量柜面操作人员、支付昂贵的办公费用，所以其经营成本只占营业收入的15%，仅为传统银行的1/4。比尔盖茨预言：“随着网上银行的出现，传统银行将是在21世纪灭绝的一群恐龙。”为了幸免于难，近几年来各国传统银行纷纷拿出巨资开办自己的网上银行。美国人由于此前已长期使用信用卡，电脑普及率和因特网走在世界前面，因而很容易接受网上银行业务。目前，美国传统银行原来手工办理的存贷款业务几乎都转到网上银行。而花旗、汇丰等银行不仅提供个人网上银行的各项服务，而且对于公司客户，他们可以提供完善的现金流管理平台、财务顾问系统，运用知识进行营销。
国内商业银行也看到了网上银行的发展趋势，招行、建行、工行等紧跟潮流，在国内市场中占有一席之地。但用国际水平衡量差距仍是很大，症结之一是银行技术人才队伍数量、质量的不适应。
综上所述，不管是现实竞争力指标还是潜在竞争力指标，国内外商业银行之间的差距归根结底是体现在人员的知识结构和知识水平的差距上。
二、国内外商业银行培训体系的现状对比
这种人员的知识结构和知识水平的差距，有多种原因。缩短这种差距的有效途径是强化中国银行业从业人员的培训。不久前中国银行业从业人员资格认证委员会的宣布成立，无疑具有非比寻常的意义。要逐渐地推进中国银行业从业人员资格考试认证体系的建立，银行业对从业人员的培训要逐渐走上秩序化、专业化、正规化的轨道，花大力气培养和造就一大批自己的一流专业人才，切实提高整体素质，从而达到提高服务水平、满足社会各界人士对金融服务需求的目的。
下面，试分析国内外银行培训体系的差距。
（一）、以花旗、大通为例，看国外银行培训体系的建设、运作
花旗认为“对企业员工的培训不仅是适应日益变化的金融发展与日剧激烈的金融竞争的需要，而且对降低劳动产出比率也十分重要”。他们把培训定位于“既有基于技能的培训、又有与顾客相关的培训，还有员工自我发展的培训”。每年平均每人培训达5天以上，培训的费用支出更是相当之高，在20世纪90年代，仅用于波兰分行120人的电子银行业务一项培训费每年就达40万美元。
花旗把对员工的培训作为一项长期战略，从中发现人才，发展企业。花旗在使用平衡计分卡管理绩效之外，还开发了能力测评体系以测量员工的能力（把该岗位的能力胜任模型和测评后每位员工的实际能力水平相对照，以决定该员工的培训和提升晋级等问题）。此外，花旗时刻怀有人才的“危机感”，采取有效措施防范因人才流动而形成的“人才陷阱”，对人才进行“备份”，有效应对高尖人才的断层和流动。
大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上，平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。大通总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。
大通设置专门培训机构和专职人员，大通的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成，其主要任务：
1、为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员、培训的基本项目、培训的结果；
2、负责领导与员工之间的信息交流，定期组织员工与领导会面，把员工的想法和愿望反馈给领导；
3、根据领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；
4、认真执行年度培训计划，组织落实各种培训工作。如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次，尤为重视学员的心理素质培训，让学员所设的各种各样的困境中，训练战胜并超越自我的能力，等等。
由此可见，国外商业银行在培训体系的建设和运用上有以下几个特点：以企业的长期战略为方向建立和运作培训体系；以强大的资金实力来支撑培训体系运作；以提升员工能力素质为目标建立培训课程体系；培训工作寓于日常工作中；培训的效果评估溶入员工的绩效管理体系，等等。
（二）、国内商业银行培训的现状
1、与发展战略不相匹配，针对性不强
国内商业银行拥有一支规模庞大的员工队伍，但人才队伍的现状还难以适应发展战略的需要：一是各类人才总量不足，管理人才和各类专业人才在全行员工总量中的占比还不够高；二是人才的整体素质不够理想，人才的专业知识、业务技能和创新能力，与先进银行相比还存在较大差距；三是人才的结构性矛盾比较突出，既熟悉国内金融业务又具有国际视野和国际金融从业经验的人才仍显紧缺。加强培训工作，把培训职能直接融入到企业的战略执行的过程当中，是保障商业银行经营发展战略目标实现的重要手段。但综观国内商业银行的人才培养，基本没有将培训与自身发展战略结合起来，随意性、盲目性、低水平重复性、形式主义、“头痛医头，脚痛医脚”现象普遍存在。
2、培训体系不够完善
商业银行以适应市场竞争为目标，以职业道德建设与业务能力培训并举，建立统一培训责任体系和支持保障体系，形成各级、各部门各司其职、密切配合，广大员工广泛参与的协调高效的培训工作格局基本模式还处于初级阶段。
3、培训资源整合较差
因缺乏统一培训责任体系和支持保障体系，培训的集约化、共享合作机制难以建立；培训项目、课程研发等费用没有按照“归口管理、专款专用、适度集中、有效激励”原则规范管理，在一定程度上造成资源的浪费。
4、培训的效果评估不系统
培训跟踪、评估、反馈措施缺乏，培训后的跟进、评估和反馈不足，培训效果无法度量，不利于改进。同时培训结果无法应用到员工的绩效评估、人才的选拔、晋升、淘汰等工作中去。
三、建立国内商业银行员工培训体系的思考
从现在开始，紧密围绕商业银行自身的战略目标和各项工作重点，将培训作为推进战略实施的重要手段，持久地发挥培训对改善绩效与提升企业竞争力作用；树立人才投资理念，树立科学培训理念，加大对培训的投入，提高培训的投入产出意识，各级上下联动、各部门密切配合，形成培训一盘棋；强化培训需求调查和培训效果评估，强化培训规划、开发、组织和管理功能，切实提高培训的针对性和实效性，形成自主学习、集中培训、考察交流“三结合”的培训育人体系，确保培训质量，加强培训成果转化；将培训与员工的职业发展相结合，有效调动员工的培训热情，坚持企业培训与员工自主学习相结合，营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围。
主要措施：
（一）完善培训组织与责任体系。
1、成立培训工作领导小组，决定全行培训政策和重点。
2、分管行长对辖内员工培训负责，运用多种方式及时与员工沟通，加强对辖内员工培训规划及发展指导，及时根据发展经营战略对培训工作进行指导。
3、加强培训工作的考核力度，量化培训考核结果，将培训考核结果纳入各单位领导班子和主要负责人年度考核指标体系。
（二）通过学历学位教育管理、培训项目管理、培训积分管理、兼职教师管理、培训经费管理、培训联系人管理、培训学分认定及管理、培训课程开发管理等制度的建立和完善，健全培训的支持保障体系，形成一套完整的教育培训制度，促进各项培训工作规范有序进行。
（三）继续以分层分级组织实施培训为基本模式，实施差别化培训项目。按员工类别建立素质模型，并在此基础上为每个类别建立支持员工素质提升的一整套培训课程体系和对应的重点课程。
对管理岗位、专业技术岗位和经办岗位三大层面人员，细分岗位类别，通过科学的素质模型的建立，为每个类别员工建立一套完整的培训课程体系，对各岗位培训课程，明确主干课程和非主干课程，并对每个课程确定对应的培训学分和要求，建立培训学分管理。
笔者通过同样方式对个人、公司客户经理、专业技术岗位、网点负责人、会计业务骨干、经办人员、柜员等八类人员建立了素质模型和课程支持体系。
（四）拓展培训渠道，创新培训方式，丰富培训手段，引入丰富多样的培训形式，提高培训的灵活性和适应性。
加强与高校及培训机构的合作，聘请专家教授和专业培训师，建立稳定的合作关系。通过多种形式和渠道组织员工培训，扩大培训覆盖面，为员工学习先进的管理理念及相关业务知识，创建学习型组织创造良好条件。
（五）强化对培训效果的评估和反馈，提高培训项目开发、课程设计的科学有效性，加强培训的投入产出评估，对重点培训项目，做好培训前、培训中和培训后的全程评估。
培训前做好培训需求整体评估，培训对象知识、技能和工作态度评估等；培训中做好培训组织准备工作评估、内容和形式评估、教师评估等；培训后做好目标达成情况评估、效果效益综合评估等工作。对大部分培训项目还要实施学习评估，通过考试测评和撰写学习心得等方式来完成，对重要培训项目还要实施行为评估，对学员培训后一段时期的工作表现进行评价，对投入巨大的培训项目，还要实施绩效评估，对培训效益进行综合测算。
（六）进一步加强培训的集中管理，统一规划，归口管理。
加强培训工作计划的管理和培训经费的预算管理，加大培训经费的投入，提高培训资源的使用效率。笔者所在单位通过以上措施，加强和改进了员工培训工作，在员工学习现代商业银行的经营机制、运营方式和管理技术，熟悉资本市场的规则、深刻理解现代商业银行的经营管理理念和运行规律方面起到了一定效果。促使了各级各类人员尤其是管理人员尽快树立现代商业银行经营理念，培养其战略管理、资本管理、投资者关系管理等专业技能，较好地适应股份化改造对员工的履岗能力要求，促进了经营发展战略目标的实现。
银行培训方案篇7
面对xx银行改革的新形势、新任务，建设一支能够应对未来挑战的高素质员工队伍，已成为我行一项重要而紧迫的任务。为了提高我行人力资源开发与管理水平，形成人才的核心竞争优势，建设一支高素质的员工队伍，以适应日趋激烈、复杂的金融行业竞争，实现价值最大化的目标，特制定方案如下：
一、培训组织
为了认真贯彻落实省行培训会议精神，打造一支高素质的员工队伍，经过培训使全体员工成为一支凝聚力强、能征善战、开拓进取、奋发向上的优秀团队，经行党委研究决定，成立员工素质培训委员会，主任由xx担任，副主任由xx、xx、xx担任，成员由行机关各部室、直属单位负责人组成。培训委员会下设办公室，办公室设在人力资源管理部，办公室主任由xx担任，成员由人力资源管理部、办公室、工会办公室、物业中心、科技处组成。主要职责是负责培训工作的计划、组织、安排等。
二、培训重点
在当前改革发展任务十分繁重的情况下，按照省分行党委提出的“创建学习型银行，争当知识型员工”要求，以建设高素质员工队伍为目标，推行目标清晰，任务明确的分级分类培训。根据我行的实际情况，培训工作将分层次、有针对性地进行。
1、对支行高级管理人员的培训。按照现代商业银行的管理人员的标准和要求，重点充实现代企业管理知识、商业银行经营管理知识、经济资本管理知识、法律法规等知识，加强对管理艺术、商务礼仪。营销技巧、员工激励、企业文化建设等多方面的培训，强化领导方法和管理技能的训练，培养稳健的素质和创新精神，提高系统思考、驾驭全局的能力。通过培训，改变他们传统的思维方式，提高决策的科学性和管理效率。通过培训，提高支行高级管理人员的综合素质和综合能力，使支行高级管理人员能不断适应市场竞争的需要，提高其管理能力和管理水平。
2、对优秀专门人才和后备干部的培训。加强对优秀人才和后备干部的培训，重点加强对现代银行业务知识、法律法规、现代银行管理知识、企业文化建设等方面的。培训，强化对优秀专门人才和后备干部思维方式、管理理念、经营思想等的转化和培训，加强对这部分人员科学工作方法和实践能力的培训，强化人力资源管理的知识学习和能力的提高，加强职业道德和职业文化修养的培养，人际关系沟通和对外工作协调方面的训练，培养一批未来能够担当高级管理和专业技术职务的后备中坚力量。为了加强对科级后备干部综合素质和能力的培养，将有计划地组织他们出外进行拓展训练。
3、对基层营业网点负责人的培训。对他们培训重点是牢固树立依法合规安全经营理念，加强现代企业管理知识和管理技能的培训，培养创新和依法合规经营意识；加强对上级行经营管理理念、工作措施、政策的学习培训，加强营业网点负责人对现金管理平台、网上银行、国际业务、代理业务等新业务的学习培训，加强业务能力、社交能力、营销能力、管理能力的技能培训，提高营业网点负责人的全面素质和能力，提高其严格规范管理的自觉性，提高经营管理水平，防范化解金融风险。
4、对一线操作员工的培训。对全行基层一线员工以提高职业文化素质为重点，以岗位培训为依托，强化操作技能培训和职业道德教育，加大新业务、新技能的培训，拓宽职业技能、增强岗位责任意识。加强信贷、会计、客户经理等要害风险岗位员工的教育，牢固树立规范经营、遵章守纪意识，风险防范意识和工作责任心。推行岗位资格制度。推行各个岗位的分级分类测试，进一步明确岗位资格标准，把取得岗位资格作为上岗的前提条件，有针对性地开展上岗、在岗、转岗培训，搭建以岗位资格培训为基础的全员岗位培训平台。对经办岗位员工要根据业务发展要求，及时进行新业务新知识的培训。
业务一线的员工，全面实行持证上岗制度。各经办岗位员工必须通过岗位培训考试，取得相应的岗位资格证书。通过在职教育取得大专及以上学历。临柜人员要按照综合柜员制的要求，做到一专多能，熟练掌握会计、储蓄、出纳和计算机操作等综合技能，同时加强对电脑操作、客户服务、商务礼仪、新业务品种和业务操作流程的培训、以及防假反假知识和技能的培训。客户经理的培训，重点是加强对客户经理管理思想的转变，市场营销方法、营销手段和营销技巧的运用、日常客户关系的维护和管理知识和技能上，加强对企业管理、企业财务分析、法律法规知识的培训、综合理财业务的培训、加强对银行规章制度的培训、商务礼仪知识和技能培训。
三、培训方式：
培训工作要从我行实际出发，针对不同的情况，制定不同的培训方式，使培训既有针对性、目的性，又有成效性，要采取多种形式开展培训，克服僵化的理论说教和“填鸭式”的教学方式，采取生动活泼的培训方式对全员进行培训，提高大家参加培训的积极性，变“要我提高”为“我要提高”，从而增强培训效果，提高培训质量。
1、集中授课。对不同层次的员工，都要针对培训内容进行一些集中授课，通过集中授课，使大家对概念性、理论性的知识内容能有系统性的掌握和了解，提高大家对理论性知识的理解和掌握。同时集中授课还可以用较短的时间、花费较少的培训经费尽可能多地培训较多的人员。
2、专题调研。对高管人员、优秀专门人才、业务骨干为主体的核心人才的培训，要组织培训人员深入金融同业市场、客户群体和基层进行调查研究，把我部经营管理中的热点、难点、疑点问题作为调查研究的课题，通过调查研究，提出解决问题的办法和有效措施，并总结经验在辖内加以推广，提高学员的思考、分析和研究解决问题的能力。
3、专题分析。举办业务经营分析会、专业研讨会和座谈会，邀请系统内和社会上的知名专家学者对商业银行领域的前沿知识、信息资讯、市场趋向和疑难问题进行集中探讨，培养学员敏锐的市场意识和对前沿知识的追踪能力。
4、素质训练。结合企业文化建设和员工综合素质的需要，在中青年管理人员和青年骨干员工培训中要开展体格、品格、心理素质等内容的训练，引入体验式培训，每年组织他们进行拓展训练，增强团队精神、奉献精神和创新精神，培养良好的品格修养、生活志趣和健康的体魄。
5、以会代训。各部门要结合本专业实际，要通过各层面、各专业会议，做好规章制度宣讲、贯彻工作，增强全体员工执行制度的自觉性，提高化解和防范风险的能力。
6、在岗培训。由于处在业务发展的关键时期，我行辖内工作任务十分繁重，人员相对偏少，为了正确处理公学矛盾，我们将采用以自学为主和集中学习辅导相结合的方式提高员工综合素质。
引导自学：首先人力资源管理部根据各时期培训重点，准备教材，制定出自学计划，由相关人员按照要求，对其内容进行自学。在此期间，写出学习笔记或按照规定的题目写出论文。
集中辅导：按照学习计划的安排，在适当的时候对受训人员进行集中，集中后按照灵活多样的方式进行讨论，如现场给定题目和准备时间，由受训人员即兴发挥演讲；参加培训人员宣读自己的论文；每次组织3至5人就某一个题目各抒己见；播放相关资料，供大家讨论等。在集中学习讨论时可根据情况随时采用各种方式，必要时我们还可安排评委现场打分和营业部领导现场观摩。总之集中时，我们将较少采用考试方式，而更多的以讲演的方式来考核受训人员自学的成果，为的是将所学理论知识与实践相结合。并且通过这种方式提高参加培训人员的语言表达与沟通的能力，通过培训增加凝聚力，提高执行力，增强竞争力，为我行的有效发展献计献策。
四、培训内容及具体安排
培训内容：常规业务、新知识、公司治理结构、行业形式分析、金融形势分析、经济形势分析、相关法律、法规等。人力资源管理部对培训教材的选取将本着实用的原则，采用目前市场上比较流行成熟的教材，并且以后根据培训的需要与大家的需求，随时进行变更，目的是始终将最新的管理理念和方式吸收进来。
具体安排：以职工夜校为平台，方式灵活多样；以城区、各县行为单位组织自学，培训对象：基层主任、会计主管、监管员、柜员、信贷从业人员，分门别类，做到及时学，所有员工应知应会，营业部
将组织巡讲团到各行巡讲指导学习，巡讲结束后统一组织出题、考试，检验学习成果。机关每周五2个小时时间，看录像或各科室新业务品种讲座，以会代训。科长、行长与时俱进，与股改、新台阶、环境变化相结合。
常规业务简要分类：
1、财务会计
培训内容：
（1）总行、省行制定的各项规章制度和文件；
（2）新财会管理系统、操作流程；
（3）新会计准则、制度；
（4）会计工作的重点和风险防控点。
（5）柜员业务培训。
2、信贷前、后台业务
培训内容：
（1）法人客户贷后管理、个人住房贷款操作、第三方存管业务操作规程。
（2）小企业信贷管理办法、小企业客户信用等级评定、小企业流动资金贷款操作流程。
3、国际业务
培训内容：外管政策、外币鉴别、外汇会计、国际结算和外汇产品。
4、银行卡
培训内容：贷记卡业务、银联国际标准借记卡（6228卡）业务、ATM操作和管理、网上银行操作和营销。
5、法律专业知识培训
培训内容：
（1）《新公司法》、《破产法》、《担保法》等；
（2）案件管理系统的录入和维护；
（3）法律审查及合规管理。
6、计算机相关知识及业务操作培训
培训内容：
（1）柜员业务操作培训；
（2）办公软件OFFICE知识及操作培训；
（3）计算机网络技术（路由器和交换机技术）；
（4）服务器设备管理技术（DELL服务器、IBM服务器和联想服务器）；
（5）计算机网络安全、计算机病毒及防治。
五、有关要求
1、各部门领导要高度重视培训工作。要切实转换观念，摈弃培训浪费时间、占用精力的旧观念，树立培训是最好的福利观念，真正把培训工作摆上重要位置，花大气力把培训工作抓好，通过培训挖掘现有人才潜力。
2、建立培训档案。各部门要将培训组织情况、选用教材、培训内容、参训人员、考试成绩、培训效果等建立档案。同时要将整体培训情况报营业部人力资源管理部备案，以确保培训效果，达到提高员工素质，适应商业银行经营需要之目的。
3、制定措施，确保培训工作落到实处。各部门培训情况将纳入机关部室业绩考核，每次培训由人事部门负责组织对培训情况进行评价，凡满意率低于80%的，将按规定进行扣分。如不能按时组织培训的，要提前15天将有关情况书面报人力资源管理部。凡培训时间每次在4个小时以内，且属于本专业人员的，由部室自行安排，培训后将有关情况（培训内容、参加人员、主讲人员及培训效果）报人力资源管理部。
4、各支行要结合本行实际，制定本行培训计划，除积极组织营业部的培训外，要采取灵活多样的形式，在全行开展员工业务学习和业务技能训练，把培训工作抓实抓好。各支行培训计划上报营业部人力资源管理部备案。
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